lehetetlen lehetséges
Dilemma: Hogyan érje el az edző, hogy tanítványa:
- a növekvő stresszteher, folyamatos versenyzés alatt is fejlődjön,
- egyre jobb időeredményekkel érjen célba és a
- legfontosabb éves versenyt is megnyerje.
Képzeld el, hogy van egy mester edző vagy és van egy ígéretes hosszútávú terepfutó tanítványa a hátán 50 kiló teherrel. Feladata, hogy tanítványa, megjavítsa eddigi legjobb idejét versenyeket nyerjen. Sűrű a versenynaptár, ahol egyik verseny követi a másikat. Különleges kihívás vár a mester edzőre, mert stresszterhelés közben a verseny alatt kell fejleszteni tanítványa teljesítő képességét, egyik verseny éri a másikat, egyik futás (stresszor) szinte véget sem ért, már kezdődik egy másik.
Ha Te lennél az Mesteredző! Mit javasolnál ebben a helyzetben edző tanítványodnak?
- edzőként elképesztően jó modern gyakorlatokkal, eszközökkel fejlessze tanítványa technikáját, képességét, erejét
- edzőként segítsen kipakolni 20 kiló terhet, hogy versenyzőjének csak 30-al kelljen futni és tanítsa meg hogyan ne szaporítsa terhét.
Sok vezető találkozik a mesteredzőhöz hasonló kihívásokkal, ahol a piaci verseny közben kell fejlődni, fejleszteni, ahol egyre gyakrabban tapasztalhatják meg, hogy az általuk irányított szervezetre, emberekre, a versenyfutás közben eddig alkalmazott képzési, fejlesztési beavatkozások nem hozzák meg az elvárt eredményt, nem elegendő mértékben fejlődik a szervezet, az emberek hatékonysága vagy rosszabb esetben minden eddigi beavatkozás ellenére romlik a hatékonyságuk.
Erre az újonnan megjelenő – versenyfutás közben edzeni és teljesítmény szintet fejleszteni – igényre több megoldási irány is született:
- Szervezetfejlesztéssel foglalkozó cégek tálcán kínálnak egy megoldási alternatívát: az Agilitás varázs szava köré épített képzés, tréning, coaching szolgáltatásaikkal. Elsősorban a javuló együttműködési és egyéni képességekre, erőnlétre koncentrálnak, hogy munkavállaló az 50 kiló teherrel eredményesebben versenyezhessen.
- Szerteágazó welbing szolgáltatások bevezetésével, a munkavállalók felé fordulni, meghallgatni, hogy mi a fontos számukra, és támogatni, hogy foglalkozzanak a problémáikkal, akár munkaidőben is. Ezen szolgáltatások legtöbbje segíti, hogy a versenyző munkavállaló az 50 kiló teherét tovább ne növelje, ne legyen jövő hónapban 60 kiló.
- Tehercsökkentő, horgonyfelszedő módszerek segítségével, (képzés, pszichológiai, coaching, meditáció) a teljesítmény csökkentő kigégés tünetek felszámolásával. A szervezet tagjai felismerhetik saját maguk teremtette mentális terheket, egymást támogatva a vártnál sokkal könnyebben ki is pakolhatja puttonyából.
A vezető hogyan döntse el melyik megoldás a jobb? Melyik hasznosabb?
Kollégái megerősödve fussanak 50 kiló teherrel vagy vállalja annak kockázatát, hogy a verseny közben terhük tovább növekszik, vagy változatlan teherbíró képességgel, de csak 30 kilóval a hátukon induljanak versenybe?
Te, mint az edző Mesteredzője mit javasolnál? Melyik a hatékonyabb? Hogyan mi alapján döntsön?
Döbbenetes tapasztalni, hogy a korunk vezetői kihívásaira megoldásokat kínáló tudományos vagy érintett szakértők mennyire képesek a végletekig saját maguk szolgáltatásának hatásosságát elsőbbségét hirdetni, azt mások felé, mások elé helyezni. Végletekig ragaszkodnak módszerükhöz, vélt vagy valós igazukhoz, és sokszor a másik módszer gyenge pontjának keresésével hangoztatásával kívánják elnyerni a döntéshozó vezetők bizalmát választását.
A hatvanas évek vége hetvenes évek elején a dohányipar felismerte, hogy a dohányzás káros hatásait bizonyító egyre megalapozottabb kutatásokkal szemben nem tud egyértelmű a káros hatásokat jelenlétét semmissé tevő kutatásokat állítani. Csak úgy védheti meg eladási érdekeit, ha finoman tudományos igénnyel megkérdőjelezi a káros hatásokat bizonyító kutatási módszertanát, és a káros hatások egyértelmű megjelenését. Kétséget ébreszt a negatív eredményekkel kapcsolatosan a kivételekre hívja fel a dohányzók figyelmét. 50 év távlatából szemlélve a kétely módszer üzleti eredményessége magáért beszél.
A kérdés még mindig fennáll: Milyen, a szervezet eredményességet támogató beavatkozásba fektessen energiát a vezető?
Mindhárom megoldási iránnyal kapcsolatban kétségek ébreszthetők, hiszen eredményeik a jövőben realizálódnak, ezért a jelenben hozott döntést kisebb nagyobb bizonytalanság övezi. A döntéshozó vezető azt választja, amelyik időben meghozhatja a kívánt eredményt, mert maga is futja a saját versenyét, ahol időben célba szeretne érni! Úgy érzi szervezetével, nincs idő megállásra, ugyanakkor kiszámítható következménye van a munkavállaló túlterheltségének.
Lehetséges kieresztett horgonnyal vitorlás versenyt nyerni?
Olyan gyors ütemben változik a világ, a dolgozói igények, az új generáció elvárásai, hogy a régi sablonos bevált megoldások már ritkán működnek. Vezető paradox helyzetbe kerül, biztosat kellene választania a bizonytalanban, de pont a régi megoldások amelyikben hitt mára kétségessé váltak. A számára új megoldásokat nem ismeri, kísérletezésnek vélik. Ennek egyik eredményeként a kevésbé bölcs vezetők az eredményesség mihamarabbi elérésének oltárán félresöprik ezen kérdéseket és régi beidegződéseik szerint gázt adnak nem számolva a járulékos káros következményekkel.
A gázadás, az agilitás vitorlájának felhúzása előtt érdemes felszedni szervezet hajójából kidobott a kiégés tünetek horgonyokat.
Az agilitást jó és hasznos, de semmiképpen nem kizárólagos válasz napjaink szervezetet, munkavállalókat érintő vezetői kihívásokra, úgy ahogy önmagában a három megoldási irány közül önnállóan egyik megoldási irány sem az. Az agilitás a szervezeti kultúra és a vezetési stílus megváltozását hozza maga után úgy, hogy a munkavállalók képesek gyors reakciókat adni a belső és külső környezet változásaira, miközben sem a jövőképet, sem a lendületüket nem veszítik el. Mindezt a kiégés tünetekkel érintett érzelmileg kimerült, elszemélytelenedett, csökkenő énhatékonysággal dolgozó munkavállalókkal hogyan lehet elérni?
Az eredményesség, az agilitás gyakorlati alkalmazásának, a szervezeti jólét megteremtésének ugyanaz a kiinduló pontja: a munkavállaló, az egyén, azaz az EMBER. Belőle indul ki minden, ha az egyénben tartós elégedetlenség, hatástalanság érzése jelen van önértékelése, önbizalma csökken, egyre inkább a fájdalmán, feszültségén keresztül látja környezetét, kollégáit. Kiégés tünetek erősödése a munkavállaló legszükségesebb legbecsesebb 5 értékeit errodálják el: kitartás, kapcsolattartás, türelem, rugalmasság, nyitottság a tanulásra.
Vannak elkerülhetetlen kérdések mellyet a munkaerő piac jelentős részét érintő kiégés betegség tesz fel minden döntéshozónak vezetőnek: A kiégés tünetekkel érintett kollégák, hogyan lesznek képes elfogadni a piaci környezet változásainak következményeit, milyen minőségben lesznek képesek kapcsolódni kollégáikhoz, hogyan fogják betanítani és befogadni az új generációhoz tartozó kollégákat.
A kiégésnek köszönhetően leromolhat az egyén általános ellenálló-képessége, amelynek következtében hajlamos lesz különböző nem krónikus jellegű, de tartós betegségszerű állapotok kifejlesztésére (például elhúzódó megfázások, allergiás tünetegyüttesek, gyakori emésztési panaszok). Mohren és szerzőtársainak nagymintás (12.400 fős) dániai kutatásai arra mutattak rá, hogy a magukat kiégettnek érző munkavállalók között szignifikánsan megnövekedett a gyomorproblémával és az elhúzódó meghűléses tünetekkel orvoshoz fordulók számaránya.[1]
Borritz és szerzőtársai (2006) Dániában vizsgálták átfogóan a Coppenhagen Burnout Inventory (CBI) alapján skálázott kiégési ráták és a munkahelyi távolmaradás közti összefüggéseket. A kutatók arra jutottak, hogy a távolmaradást okozó egyéb tényezők kiszűrése után az alacsonyabb burnout-értékeket produkáló munkavállalók körében évi átlag 5,4 nap, míg a legmagasabb kiégési-mutatókkal bíró egyének között átlag 16,6 nap távolmaradás volt közvetlenül a kiégés rovására írható. A szerzők szerint a kiégési-mutatók, illetve a távolmaradási időtartamok (mind a távolmaradások hossza, mind a betegszabadságon töltött napok összesített száma) lényegében együtt mozognak, azaz a magasabb kiégési-ráta növeli a betegszabadságon töltött időtartamot. A statisztikák alapján valószínűsíthető továbbá az is, hogy a krónikus kiégettség-érzet inkább a távolmaradások hosszát, mint a távolmaradási periódusok számát növeli meg. Érdemes megjegyezni, hogy a hosszabb ideig tartó betegszabadságok általában jobban megnehezítik a munkába való visszatérést, mint a rövidebb és jobban szétaprózott távolmaradások. Ebből a szempontból a kiégéssel kapcsolatba hozható hosszabb kihagyások növelik a munkavállaló kiszolgáltatottságát, és még tovább csökkenthetik a munkahelyi teljesítményt.
A szervezet jól felfogott érdeke az, a haladást gátló kiégés tünet horgonyok felszedése, hogy az egyén kreatív/alkotó potenciálját a modern tanuló szervezeten belül hasonló egyénekkel is összekapcsolják, a szervezet hajóját új vitorlázattal lássák el. A szervezet szempontjából hatékonyan alkalmazhassák az agilitás gondolkodási cselekvési formáit, és megfelelő módon értékelhessék welbing szolgáltatások támogatását.
A kiégett munkavállalók közvetlen költségeit a vállalat a távolmaradás, a megüresedés, a lecsökkent termelékenység, illetve az új munkavállalók toborzása, adminisztrálása és betanítása kapcsán fizeti meg. A kiégés közvetett költségei mindenekelőtt a munkaerő instabilitásában, a nem-kiégett kollégákra gyakorolt negatív hatásokban, a rossz munkahelyi hangulatban, a nem-kiégett kollégákra háruló munkatöbbletben és a szervezethez/intézményhez való lojalitás csökkenésében jelentkeznek.
Vezetőként érdemes végig gondolni a szervezetben dolgozók többsége a kiégés melyik fázisban tarthat?
Vannak vezetők akik bátran kijelentik, náluk nincs kiégés probléma. Lehet, nincs jogom kétségbe vonni, ugyanakkor vezetőként érdemes megismerni a kiégéshez vezető 5 fázist[2] és összevetni a szervezetükben tapasztaltakkal.
1. Az idealizmus fázisa: az munkavállaló lelkesedik a szakmájáért. A szervezetért, a kollégáiért az ügyfelekért folyamatosan és fáradhatatlanul tenni akar. Környezetében dolgozókkal élénk és minél jobb kapcsolatokat próbál meg kialakítani. Irreális elvárásokat fogalmaz meg magával és nem ritkán környezetével szemben is. Azonnali eredményekre törekszik, az emberekkel való foglalatoskodás kudarcát (pl.: a kolléga a megbeszélt változás nem hajtotta végre azonnal, az új ügyfél még gondolkodik a szerződés aláírásán, a beosztottja nem készítette el a számára kiadott egyéni kreatív feladatot) saját kudarcként éli meg. Idealizmus fázisában nem rajzolható meg éles határ az egyén magánélete és munkahelyi tevékenysége között.
2. A realizmus fázisa: a munkavállaló továbbra is elkötelezett szakmája, a rábízott emberek, feladatok iránt. Kooperatív együttműködésre törekszik munkatársaival, fontos számára a szervezet és/vagy ügyfél/kolléga fejlődése. Egészségesebb távolságot tartva megpróbálja reálisabban szemlélni saját és a szervezet/kollegális/ügyfél kapcsolatát. Nyitott az új kezdeményezések, kreatív elképzelések, módszerek, javaslatok, ötletek, tervek iránt.
3. Stagnálás/kiábrándultság fázisa: csökken a munkvállaló érdeklődése a munkaszervezet, saját munkája, illetve a kliensek irányába. Megfigyelhető egy nem túl jelentős teljesítménycsökkenés, ami alapvetően nem gyakorol jelentős hatást a szervezeti folyamatokra, ugyanakkor „jól alapozza” a további negatív folyamatokat. Az egyén a korábbiakhoz képest kevesebbszer ül le beszélgetni a munkatársaival, bizonyos témákban már nem kíván véleményt nyilvánítani, ha megkérdezik, akkor kezdi úgy érezni, hogy ellene fordultak. Az ügyfelekkel a kapcsolat ugyan még nem romlik meg, de a kapcsolat intenzitása csökken, emocionális töltetét elveszíti, önmagához képest egyre szürkébbé válik.
4. Frusztráció fázisa: a kliensekkel a kapcsolat megromlik, a velük való kapcsolat egyre Idegesítőbb lesz, minden apró hibájukat észreveszik, gyakran szóvá is teszik. Az egyén egyre gyakrabban tesz az ügyfelekre becsmérlő megjegyzéseket. Megnyilvánulásai akár az ügyfelek, akár a munkatársak/beosztottak/főnökök irányába negatívvá válnak, stílusukban hol megengedőek, hol pedig tekintélyelvűek. A szakmai/közéleti tevékenységet megpróbálják minimalizálni, visszavonulnak, mert ezeket a tevékenységeket értelmetlennek és üresnek érzik. Elbizonytalanodnak és megkérdőjelezik saját hivatásuk/feladatuk/munkakörük/beosztásuk értelmét, értékét.
5. Apátia fázisa: a dolgozó munkáját sematikusan végzi, kerüli munkatársait. Ha megteheti, akkor a környezetében lévőkkel minimumra csökkenti a kapcsolatot (pl.: nem válaszol az e-mail-ekre, nem hívja fel/vissza őket), ha mégis kommunikálni kényszerül, akkor a kollégái felé ellenséges a hangulata.
Brodsky és Becker ötfázisú modelljében a realista fázis az, amelyik egyaránt a legjobb az egyén, az őt foglalkoztató szervezet, illetve az egyénnel interakcióban levő külső és belső érintettek számára. A menedzsmentirodalom is kiemeli annak a fontosságát, hogy a szervezetben olyan légkört teremtsenek meg, amelyik kedvez a kezdeményezéseknek, örömmel fogadja a kreatív terveket, támogatja azok megvalósulását.
Kiégés tünetek nélkül a realista fázisban lévő munkavállalók képezhetők, agilizálhatók, kreatív elképzeléseik összehangolhatók a szervezet hosszú távú stratégiai céljaival, munkájuk munkakapcsolataik szükséges és elengedhetetlen részévé válnak a vállalati innovációs folyamatoknak K+F aktivitásoknak.
A kiégés tünetek horgonyainak felszedése a realizmus fázisának tartós fenntartása olyan lehetőségeket jelent, a vezetők számára, amely segítségével kialakíthatják az emberi szervezeti rugalmasságot, nyitottságot és maximalizálhatják a teljesítményt, így a kiégés tünetek meghaladására fordított összegeket megtérülő befektetésként és nem felesleges tételként könyvelhetik el kiadások között.
A vezetőknek nem kell kizárólagosan választaniuk a szervezetfejlesztési-agilitás, welbing szolgáltatások, vagy a tehercsökkentő, horgonyfelszedő megoldási irányok közül. A vezetői célok eléréséhez a megoldási irányok szervezetre szabott egymás eredményeire építő összehangolt egységére van szükség.
[1] Mohren et al (2003): Common infections and the role of burnout in a Dutch working population. J Psychosom Res; 55:201–8.
[2] Edelwich Brodsky és Georg E. Becker a burnout kialakulását öt fázisba sorolta (Brodsky patológiás fázisai közé Becker a realizmus egészséges fázisát becsúsztatta
